Tiimien johtaminen

Lasten ja nuorten parissa työskentelevien tiimijohtamisen koulutus

Koulutuskokonaisuuden tavoitteena on vastata johtamiseen liittyvien vaateiden ja osaamistarpeiden muutokseen sekä parantaa lasten ja nuorten parissa toimivien työorganisaatioiden toimintaa ja tuottavuutta sekä koulutukseen osallistujien henkilökohtaista johtajamisosaamista erityisesti tiimien näkökulmasta.

Lämpimästi tervetuloa mukaan!


Koulutuksen aikataulu

Koulutuskokonaisuus järjestetään kahdelle eri ryhmälle ja se jakautuu kahteen osaan. Koulutuspäivien ajankohdat ovat ryhmien osalta seuraavat:

Osa I: Vuorovaikutteinen johtaminen – teorioita ja välineitä johtamisen tueksi
Ryhmä 1: Keskiviikko 6.11. klo 12-16
Ryhmä 2: Perjantai 8.11. klo 12-16

Kouluttajana Karl-Erik Michelsen

Osa II: Johtajan askeleet arkeen
Ryhmä 1: Maanantai 2.12. klo 12-16
Ryhmä 2: Tiistai 3.12. klo 12-16

Kouluttajana Kirsi Parviainen


Koulutuskokonaisuuden teemat

Osa I: Vuorovaikutteinen johtaminen - teorioita ja välinetä johtamisen tueksi

Ensimmäisessä osassa muodostetaan yhteinen ymmärrys tämän päivän johtamisen kentästä hyvinvointialalla sekä sen asettamat vaatimukset johtajana ja esimiehenä toimimiselle.

Osan keskeisiä teemoja ovat:
  • Johtajuuden elementit sekä keskeiset tarkastelunäkökulmat ja teoriat
  • Millä tavoin asiajohtaminen eroa ihmisjohtamisesta?
  • Onko osallisuutta ja osaamista korostavassa yhteiskunnassa huomio kiinnitettävä asioiden johtamisen sijaan ihmisten johtamiseen?
  • Johtamisen tilannesidonnaisuus ja johtajan tilanneherkkyys sekä työorganisaation vuorovaikutteisuuden kulttuuri
  • Minkälaisissa käytännön tilanteissa tai toimintaympäristöissä vaaditaan tietynlaista johtamistyyliä?
  • Esimiehen ja työntekijöiden vuorovaikutussuhde
  • Miten olemassaolevat resurssit suunnataan oikealla tavalla vuorovaikutteisessa prosessissa yhdessä koko työorgansiaation kesken?
  • Tuottavuuden näkökulma johtajuuteen
  • Miten omaa johtamisosaamista voidaan kehittää siten, että osaa esimiehenä tukea työntekijöiden osaamisen kehittymistä ja työssä jaksamista, sekä ymmärtää työntekijöiden erilaisuuden työyhteisön voimavarana?
  • Johtajuusarvio käytännön työvälineenä

Kouluttajana toimii startegisen johtamisen asiantuntija Karl-Erik Michelsen, joka on kokenut johtamisen ja johtamisjärjestelmien kehittäjä. Johtamiskulttuurin rakentaminen johtoryhmissä ja esimiestyössä sekä julkisen johtamisen kehittäminen on hänen keskeisintä osaamisaluettaan. Michelsen on kiinnostunut julkisen sektorin strategioista, innovaatioista ja luovuudesta – alhaalta ylös rakentuvasta kehittämisen kulttuurista.














Osa II: Johtajan askeleet arkeen

Toisessa osassa syvennymme viemään ensimmäisen osan johtamisen viitekehystä jokaisen omaan työhön esmiehenä ja tiimin johtajana. Toisessa osassa teemme omaan rooliin esimiehenä ja johtamisen toimintakenttään pohjautuen henkilökohtaisen kehittymissuunnitelman johtajana.

Osan keskeisiä teemoja ovat:
  • Käytännön tiimityön johtaminen
  • Tiimin kehitysprosessin eri vaiheet ja niiden tunnistaminen
  • Johtamisen sopeuttaminen tiimin kehitysprosessien eri vaiheisiin
  • Tiimiä johtaminen osallistavasti ja tiimin itseohjautuvan työskentelyn vahvistaminen
  • Työkalut tiimijohtamisen tavoitteiden saavuttamiseksi
  • Kasvu johtajuuteen – oman kasvuprosessin tunnistaminen ja systemaattinen johtajana kehittyminen
  • Oman johtamisroolin tunnistaminen ja siihen liittyvien haasteiden ja mahdollisuuksien kartan muodostaminen
  • Omien vahvuuksien ja kehittämiskohteiden tunnistaminen ja omien kehittämisaskelten näkeminen
  • Henkilökohtainen kehittymissunnitelma oman johtamisosaamisen kartoittamisen ja kehittämisen välineenä

Koulutuskokonaisuuden toisesta osasta vastaa asiakkuuksien ja johtamisen asiantuntija Kirsi Parviainen. Parviainen on systemaattisen esimiestyön kehittäjä ja hänellä on vankkaa kokemusta asiakaslähtöisen ja innostavan johtamiskulttuurin rakentamisesta julkisella sektorilla. Hän on laatinut asiakkuusstrategioita ja auttanut organisaatioita muuttumaan aidosti asiakaslähtöisiksi valmennuksen keinoin. Parviainen on ohjannut kymmeniä johtamisen erikoisammattitutkinnon kehitysprojekteja ja hän on ollut kehittämässä tiimejä mm. yrityskehittäjien ja pankkisektorin kanssa muutostilanteissa.










Koulutuspäivien materiaalit

Osa 1: Karl-Erik Michelsen, 6.11. ja 8.11.2013



Työelämä muutoksessa ja se luo viitekehyksen kaikelle johtamistoiminnalle. Aina kun johdetaan ihmisiä, riipumatta siitä, kuinka paljon on alaisia, ollaan tekemisissä samanlaisten asioiden kanssa.
Johtajan on lähtökohtaisesti oltava merkittävästi enemmän kuin muut organisaatiossa.

Joillakin johtajilla on luontaisia edellytyksiä johtajuuteen esimerkiksi karisman tai muun luontaisen tekijän kautta. Johtajaksi voi kuitenkin myös oppia.


Näihin kahteen lauseeseen tiivistyy olennaisin johtamisesta ja johtajuudesta.



Miltä näyttää työelämä vuonna 2013?

Elämme jonkilaisessa murrostilassa, jossa työn vaatimustaso nousee koko ajan. Mitä suorituskeskeisempää työ on, sitä enemmän siitä koneistosta on saatava ulos sitä työtulosta. Oleellista nykyisessä työelämässä on työtuloksen mitattavuus. Mitä ja miten mitataan on sitten se asia, mistä voidaan olla montaa mieltä.

Tämän päivän työ vaatii yhä enemmän osaamista. Työntekoa häiritseviä tekijöitä on nykyään niin paljon, että työn tekeminen vaatii myös valtavasti keskittymistä, on pystyttävä luovimaan eri medioiden ja pirstaloituneisuuden maailmassa. 

Entä sitoutuuko ihmiset enää nykyään mihinkään tosissaan, kuin korkeintaan oman itsensä hyvinvointiin? Vaihtuvuus työelämässä on suurta ja samalla kuitenkin nykyinen työelämä vaatii työntekijöiltään syvää sitoutumista, työtä täytyy tehdä tosissaan ja "kutsumuksellisesti".

Oppivan organisaation käsite leimaa myöskin tätä murroksessa elävää työnteon maailmaa. Enää ei riitä se, että on hankkinut pohjakoulutuksen, vaan nykyään vaaditaan jatkuvaa itsensä kehittämistä.

Työpaikat ovat tänä päivänä yhteisöjä, tiimiejä ja projekteja. Yhteisön toimivuus riippuu sen jäsenistä ja resurssit ja voimavarat tulisi yhteisön sisällä kohdistaa sen heikoimpiin jäseniin. Yksilöt eivät ratkaise, vaan kokonaisuus. Yhteisön on kyettävä rakentamaan tiivistä yhteistyötä ja pystyttävä tukemaan toinen toisiaan. Johtajan rooli yhteisössä on merkittävä ja johtajan tehtävänä on punoa yhteisön jäsenet yhteen ja tuettava yhteisön toimintaa tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtajan on tunnistettava heikoimmat lenkit ja pystyttävä tukemaan heitä kehittymisessä ja muiden tasolle pääsemisessä.

Vastuu työelämässä lisääntyy jatkuvasti. Esimerkiksi säädökset lisääntyvät ja lainsäädäntö sekä muut rajoitukset luovat toiminnalle yhä enemmän haasteita.

Johtajan vastuulla on resurssien kohdentaminen oikein eli siihen, mikä on olennaista. Johtaja on vastuussa siitä, että työnteosta on karsittu kaikki turha pois. Tämä on ehkäpä se kaikkein hankalin osa johtajan työssä, sillä ihmiset tulevat töihin mitä erilaisimmista tilanteista ja lähtökohdista.

Tämän päivän työ on proaktiivista ja avointa. Työyhteisössä ehkäpä kaikkein kohtalokkainta on tiedon jakamisen toimimattomuus eli se, että tietoa pantataan tai ei jaeta avoimesti eteenpäin kaikille yhteisön jäsenille. Tämä on varma tapa kuolettaa yhteisö. Johtajalla on tässäkin iso rooli. Se, miten johtaja välittää tietoa tai omalla esimerkillään osoittaa avoimuutta ja edesauttaa toiminnan läpinäkyvyyttä.


Työelämän osalta eletään tällä hetkellä myös muuttuvien arvojen maailmassa. Arvot ovat muuttuneet ja enää ei työ välttämättä ole se kaikkein merkittävin arvo ja yksilön elämää kaikkein eniten määrittelevä tekijä. Miten johdetaan hyvin sekavaa arvomaailmaa, jossa vastakkaiset arvot ovat samanaikaisesti läsnä. Johtajan ei nimittäin kuitenkaan koskaan pidä loukata työntekijän arvoja. Ja eri arvotaustaisia työntekijöitä tulisi kohdella tasa-arvoisesti.

Syökö tehokkuus luovuutta? Kun työsuorituksista pyritään puristamaan kaikki mahdollinen teho irti, niin kärsiikö esimerkiksi innovatiivisuus, kun lastenhoitajilta poistetaan esimerkiksi kahvitauot tehokkuuden nimissä?

Työltä odotetaan nykyään yhä enenevissä määrin ei-materiaalisia palkkioita, Työn odotetaan olevan merkityksellistä ja antavan tekijälleen muutakin kuin rahaa.


Miten toiminta organisoidaan niin, että läpinäkyvyys toteutuu esimerkiksi perheiden ja päivähoitopaikan välillä tai vastaavasti työyhteisön sisällä. Kun toiminta on läpinäkyvää, on huomattu, että ongelmanratkaisuun saadaan paljon enemmän uusia näkökulmia ja tekijöitä, jotka eivät välttämättä kaikki tule organisaation sisältäpäin. Avoimuus ja läpinäkyvyys aiheutaa usein myös ulkoapäin tulevaa arvostelua ja asettaa työyhteisön alttiiksi arvostelun kohteeksi. Ketä kaikkien meidän on kuuneltava ja kenen mielipiteet otettava huomioon?

Päiväkodeissa läpinäkyvyys on toteutettu esimerkiksi siten, että lapsen lähipiirillä on mahdollisuus esimerkiksi tulla seuraamaan lapsen päivää päiväkotiin.

Läpinäkyvyydestä päästään laatukeskusteluun. Onko teillä organisaatioissa laadittu laatukäsikirjoja? Meillä on varhaiskasvatuksen puolella muutamia vuosia sitten tehty periaatepäätös, että laatukäsikirjoja ei laadita. Mutta yksikkökohtainen varhaiskasvatuksen suunnitelma on meillä se, josta käy ilmi suunitelmat ja miten palvelu toteutetaan.

Laatukäsikirja on ikään kuin manuaali, jonka avulla työntekoa auditoidaan. Laatukäsikirjaa laadittaessa tulee kirjatuksi kaikki työyhteisön hyvät käytännöt ja hiljainen tieto, jotka tulevat myös muille näkyväksi. Hyvä laatukäsikirja sisältää myöskin työn tekemisen motiivit ja arvot - meidän tapa tehdä töitä. Hyvä laatukäsikirja on erittäin tärkeä johtamisen työväline. Yritykset käyttävät laatukäsikirjaa myöskin rekrytoinnissa apuna, jolloin potentiaalinen ehdokas pääsee tutustumaan työyhteisön toimintatapoihin ja omaan mahdolliseen työnkuvaansa. Työorganisaatio voi vastaavasti laatukäsikirjan avulla arvioida, tuoko ehdokas yhteisöön mitään lisäarvoa.


Projektien ongelma ei useinkaan ole itse projekteissa vaan niiden loputtua jälkihoidossa. Mihin kaikki se projektin aikaansaama tieto ja tulokset viedään projektin päätyttyä? Johtavatko tulokset ja löydökset käytäntöön viemiseen vai hautautuvatko projektien loppuraportit ja aikaansaannokset mappeihin, joita kukaan ei koskaan lue?


Strategia on kaiken lähtökohta. Strategian tooli korostuu erityisesti esimerkiksi ympäristön tai organisaation muutoksessa ja resurssien suuntaamisessa uudelleen.

Varhaiskasvatuksen puolella yksi tekijä, mikä vaikuttaa merkittävästi työhyvinvointiin, on jatkuva paine suurentaa ryhmäkokoja samoilla resursseilla.


Johtamisessa on tärkeää kehittää itselleen ne keinot, joilla erottua muusta työyhteisöstä sekä pyrkiä välttämään tunne edellä johtamista. Johtaja on kuitenkin valittu yhteisöön johtajaksi, joten hänen kuuluukin erottua muista. Sillä ei ole mitään tekemistä ylepyden tai omahyväisyyden kanssa. Tunnepuolen yhdistäminen asiapuoleen on johtamisessa yksi suurimmista haasteista. Ammatillinen minä tulisi aina olla kärkenä ja jokaisen pohdittavaksi jää, millä tavoin tuodaan siihen rinnalle mukaan sitten myös persoollinen minä. Persoonallinen minä on toisaalta voimavara, mutta samalla myös uhka.

Mistä intohimo työhön löytyy?
  • Kokeilevaa toimintaa, joka synnyttää sitoutumista, yhteistä yrittämistä ja keskustelua.
  • Persoonallisen minän ottaminen ammatillisen minän rinnalle, jolloin ollaan kavereita myös muutenkin kuin työkavereina ja tunnetaan toisistamme myös sitä persoonaa siellä ammatillisen persoonan taustalla
On kuitenkin hyvä muistaa, että on työyhteisölle aika kohtuuton vaatimus vaatia, että kaikkien pitäisi olla kavereita keskenään. Koska näin se ei tule koskaan menemään. Mutta kaikki työyhteisön jäseniä tulisi pystyä sietämään, vaikkei jokaisesta tulisikaan sydänystävää.


Johtaja tekee organisaation brändin.Organisaatio alkaa pikkuhiljaa muuttua johtajan näköiseksi - jos johtaja tekee työnsä hyvin. Johtaminen on sitä, että henkilöllä on halu vaikuttaa. Ihmiset ovat se instrumentti, joilla asioita saadaan aikaiseksi, joten johtajan on nautittava ihmisten johtamisesta ja nautittava siitä, että kykenee vaikuttamaan ihmisiin. Miten sitä valtaa käyttää, on sitten eri asia.

Varhaiskasvatuksessa on tällä hetkellä se tilanne, että lastentarhanopettajat ovat automaattisesti tiimien vetäjiä, halusivat he sitä tai eivät. Eli käytännössä tiiminvetäjiä ei ole palkattu johtajiksi, vaan aivan muihin tehtäviin ja siksi monikaan ei välttämättä ole päteviä johtamaan tai se ei tule heiltä luonnostaan.


Miten johtaja tietää, mitä häneltä odotetaan? Johtajaan kohdistuu usein tiedostamattomiakin odotuksia, joita voi olla vaikea lukea ja ennakolta tiedostaa. Odottamattomta ja piilevät odotukset vyöryvät usein esiin muutos- tai ongelmatilanteissa.

Onko johtaja työnantajan vai alaistensa edustaja? Usein erityisesti ongelmatilanteissa, esimerkiksi irtisanomisissa, johtaja nähdään työnantajan edustajana, vaikkei hän olisikaan se, kuka asioista loppukädessä päättää.


Hyvän ja taitavan johtajan hallitsee seuraavat asiat:

Kuinka moni teistä on hyvä tekemään päätöksiä? Päätöksenteko ja tehtävä päätös on eri asia. Johtajuudessa oleellista on se, että johtaja pystyy tekemään päätöksiä ja että päätös syntyy. Oleellista on se, mihin johtaja rakentaa voimavaransa ja valtansa.

On oltava yksi johtaja, joka tekee päätökset. Tämä tuo yhteisön jäsenille selvyyttä siitä, kuka toimintaa johtaa. Johtajan on tiedettävä, missä asioissa tarvitaan hänen päätöksentekoaan ja mistä asioista päätöksenteon voi delegoida myös muille työyhteisön jäsenille.


Johtajalla on oltava tilannetajua siitä, millaisessa tilanteessa on oltava edessä ja missä tilanteissa on hyvä johtaa takaa. Ja oltava valmius myöskin vaihtaa tilanteen vaatiessa paikka edestä takaa tai toisinpäin.



Alaisten mukaan ottaminen prosesseihin on tärkeää. Tehdyistä päätöksistä on kyettävä myöskin jälkikäteen keskustelemaan.


Ei tulla katsomaan johtajan performanssia vaan sitä johtajan aikaansaamaa elämystä, joka tuotetaan orkesterin toteuttamana, mutta kapellimestarin johtajamana.




















































Ei kommentteja:

Lähetä kommentti